清单笔记

1. OKR和KPI选择

1. 最核心的点就是管理到底是啥

1. 最核心的点就是管理到底是啥
   1. 管理就是让下属明白什么是最重要的
   2. 下属明白了，而且他们能做到
   3. 团队也就没有什么太大的问题了
   4. 背后就是说管理就是进行目标管理

2. 很多人在管理的过程当经常采用过程管理

1. 很多人在管理的过程当经常采用过程管理
   1. 员工到底要做什么
   2. 要早请示，要晚汇报，做什么样审批
   3. 牛逼的员工会认为你这种管的过于细
   4. 没给他们充分释放自己的空间
   5. 特别一般的员工，管得过细，最后做不好这个结果，领导会承担责任.
   6. 领导不认就会让员工反感，我就照你这么做的
      

      3. 领导成苦力，下属成助手

1. 领导成苦力，下属成助手

   1. 带员工，你不说他就不动
   2. 最后管理者把事儿都自己做
   3. 牛人不服软烂人会甩锅
   4. 不要做太多的过程管理，我们要做目标管理
   5. 下面知道了要做什么，剩下来的怎么做,自己讨论的,分析
   6. 他们需要帮他们去协调资源
   7. 你只需要做的一件事情就是不断的带着他们复盘
   8. 到截止日期的时候要让他们交活
   9. 然后用绩效去看发展哪些人，优化哪些人就足够了
   10. 高层和中层对下个月最关键的事的认知要一样
   11. 否则公司完蛋
       

       4. 管理工具

2. 管理工具

   1. KPI
   2. OKR
      谷歌的现在的CEO，Peter他说了一点说现在终于有人弄明白了和发明出来的所谓的OKR，就是限制这些创业公司能迅速长大的方法论
   3. 和企业文化无关，和目标，阶段，环境有关
   4. KPI是自上而下的，它的核心是自上而下的分解
   5. 上层制定好工作的目标，进行分解，分配给基层，基层进行执行
   6. OKR就是objective and key results关键目标的结果，这个往往是自下而上
   7. 自下而上，是员工自己，目标到底是什么，大家合在一起形成一个组织目标向前去推进，他肯定不是说员工自己完全都是他来定的。
      

      5. 如何选择

3. 如何选择

   1. 按照不同的业务类型，具体问题的特点，采用不同方式去制定

      1. 如果是熟悉业务，大轻车熟路，是要去提升效率用KPI
         1. 它整个的商业逻辑闭环已经跑通
         2. 去降低成本，更好沿着这个路线，更好的去扩大规模
         3. 使用KPI因为事已经定下来怎么做了，不需要去做更多的探索和创新
         4. 只需要把之前的事儿非常详细的，非常具体的拆到每某一个环节，去做提效。这个用的就是KPI，直接自上而下就行，因为它容易拆解，或者说之前都已经拆解过了
      2. 探索业务就代表着只知道一个方向，但具体怎么做不清楚。
         1. 要集中力量办大事儿，集思广益，动人民群众解决困难问题
         2. 建议是用OKR
      3. 所以方向性问题用OKR，效率性问题熟悉的业务用KPI
      4. 公司要做抖音但老板不知道怎么做，只知道要比较的重要
         1. 因为现在的流量，还有销费者的注意力都在抖音上
         2. 要做抖音，不会做怎么办？
         3. 用OKR，让新媒体每一个人的积极性被调动
         4. 都不知道的情况下，每一个新想法都有价值，值得探索
         5. 对或者不对，归为叫探索性的
         6. 失败之后就不在做，吸取经验教训即可

   2. 按照工作类型分

      1. 工作分知识劳动和体力劳动
      2. 体力劳动，投入多少时间，多少资源，出多少工作量
         1. 不动脑子，可以直观的衡量
         2. 体力劳动为主的KPI最有效
         3. 比如说送外卖，那就是KKPI
         4. 为什么？我要考虑的是送达率？
         5. 我要考虑的是降低退货率，降低投诉率是吧？送达就ok了
         6. 它是一个比较简单的体力型的劳动。使用KPI
      3. 知识劳动，要思考改良，要创新
         1. 给他们充足的时间，自己安排工作方向，工作时间，工作节奏
         2. 用KPI会让他感觉自己是打螺丝的，被侮辱
      4. OKR和KPI用错
         1. 体力劳动用OKR
            1. 没有经过培训，不需要创新
            2. 会不知所措，内心无法忍受不确定性
         2. 知识劳动用KPI
            1. 不自由，没办法创新
            2. 感觉把人当工具用
      5. 是重复性的KPI，如果是创造性的用OKR

   3. 按照目标拆解方式

      1. 目标拆解分为自上而下和自下而上
         1. 自上而下KPI
         2. 自下而上OKR
      2. 看企业经营的外部环境
         1. 相对稳定，就变化不大用KPI
         2. 新业务，大家都没摸清楚 OKR
      3. 看是效率为主还是差异性为主
         1. 环境稳点拼效率降低成本用KPI
         2. 差异化依赖创造力，要OKR
         3. 做差异化的公司用KPI，gg
         4. 自上而下的拆解扼杀了创造力
         5. 标准化大家摸熟了KPI就有效
         6. 没被标准化的这个时候还是OKR有效
      4. 背后逻辑在于工作的拆分
      5. 工作细分，分工后，事情一个一个环节，像流水线衔接 KPI
         1. 流量的生意，新流量的引入，流量的转化，流量的复购，裂变
         2. 这些打法上已经非常分工分的非常好了
         3. 每个点位上都有专业的人才，这个时候KPI
      6. 新业务是个非标准化的
         1. 需要一个员工同时做几件事，称之为小闭环
         2. 每个个体的一个小闭环
         3. 在每个个体的一个小闭环从开始到最后都是由他负责的，他一个人做了好几个环节了
         4. 用OKR，因为没办法细分的去拆下去
         5. 很多的企业明明是标准化行业，但是还特别仰赖每一个岗位上的人发挥他的种优势创造力
         6. 很容易拧巴
         7. 用KPI，发现那些小闭环的员工就会觉得特别事儿
         8. 把他所有的创造力都给扼杀了
         9. 但反过来，这些小闭环在做的全是非标品
         10. 没有办法去按照这个企业设想去推进的，或者团队想推进的标准化这个方向去做
         11. 所以就会特别

   4. KPI和OKR进行混用

      1. 特别的熟练，那就是KPI
      2. 如果是个新事儿，那就是OKR
      3. 探索的用OKR，执行的用KPI
      4. 一个人的工作分两块
      5. 一块是执行型的KPI，一块是创造型的OKR
      6. 看制定目标到底是公司往下，
      7. 还是员工自发的响应公司的方向，去进行自我目标的树立

   5. OKR他对于员工的培养会比KPI更好

      1. 背后蕴藏的是一种主动性的原则

         1. KPI下达了我去干，执行力非常爆棚，执行中非常有成就感
         2. 但是还是需要等着领导发号施令
         3. OKR做下来了以后，员工都会变成企业的主人翁
         4. 进行OKR的员工，要不断的对他进行激励，对他进行发展，改发钱发钱，该给荣誉给荣誉
         5. 在这种情况下，企业的主动性氛围就强了。

      2. 为什么主动性是我们在管理当中非常看重的一点

         1. 领导不能干员工的活，员工如果主动了，领导考研下发任务
         2. 领导带团队，要调整团队，而不是干具体的工作
         3. 领导要抓住最核心，把方向给了员工，多去问一问员工的意见
         4. 面对下级要多提问
         5. 因为提问能调动他的主动性，提问能锻炼他的主人翁意识
         6. 抓住OKR的一件事儿就是多去问
         7. 我们现在想做抖音，你有什么想法没有你回去给我想一想
         8. 用这样的一个策略

2.工作目标要符合四个原则

四个原则

1. 四个原则
   1. smart原则
   2. 一致性原则
   3. 阶段性原则
   4. 能调动大家一起努力

SMART原则

1. SMART

1. SMART
   1. specific，叫做具体的
   2. Measureable-可衡量的
   3. Attainable-可实现的
   4. Relevant-有相关性的
   5. Time-bounded-有时间限制的

2. 第一个S就是specific，叫做具体的

1. 要具体就是要不断的通过追问

   1. 领导力或者是向下管理，很重要的就是不断的问他，你的目标是什么？
   2. 我的目标做收入，什么样的收入？
   3. 一层一层的问，我们要做新客户的收入，什么叫做新客户
   4. 不断的向下去进行追问
   5. 因为只有具体的才是可以被测量的，具体是为可测来进行服务的

2. 口号在管理的过程当中是真正需要被拒斥的

   1. 抽象的语言，就不可能形成目标
   2. 用了口号，就变成了叫做正确而无用的废话
   3. 不具体就没办法去测量
   4. 不具体大家沟通的就根本不是一个词
   5. 你在说的时候我们要以客户为中心
   6. 啥叫以客户为中心？
   7. 啥是客户是中心？这都没有，那就变成口号

3. 要做到可描述

   1. 描述这个事儿特别重要，而且可描述的东西不仅是能说出来的

      1. 而且一定要写下来，白纸黑字的写下来
      2. 在管理团队的时候，当面的沟通是更多的为了信息的准确和情绪的稳定
      3. 但是这个不是沟通的一个书面的证明
      4. 大家每次在管团队的时候，要学会用文字来去下达作战任务和工作指令
      5. 因为只有白纸黑字写下来，他看到了，看明白了，你才能够拿这件事情来考核

   2. 没有开过人，我们是不允许让他招人

      1. 开人的目的就是要让他知道开一个人是多么的痛苦
      2. 不仅对公司痛苦，不仅对领导痛苦，对这个被开的员工也是巨大的痛苦
      3. 只有知道了在开人的过程当中这种特别麻烦的事情
      4. 因为之前的领导也好，或者说之前的团队也好，没有形成纸面沟通的习惯，没有留下沟通的证据，造成的麻烦，他才会去重视。

   3. 目标写下来，要可描述，而且要确定是什么叫无歧义

      1. 数据是无歧义的，因为有了歧义就容易扯皮
      2. 有了歧义领导说我说了，员工说你没说
      3. 领导我说的是这个，员工说我以为的是那个，管理工作没有办法进行
      4. 数据是非常具体的且无歧义的，而且要能传递
      5. 什么叫能传递呢？就是如果你是一个中高层，也就相当于你下面有一个人，然后他又管了团队
      6. 这个时候写下来具体的、可测的、可描述的，无情景记忆的工作目标才有价值
      7. 因为它传递出去了，每一个层级不会出现信息的误解和信息的衰减，这个是我们要达到的目标

   4. 什么叫管理工作？就是和尚念经

      1. 目标规定的特别具体的时候，它往往是一个小目标
      2. 任何一家公司不会因为完成了某一个小目标让这家公司做好
      3. 任何一个团队不会因为完成了一个小目标，我们就说这个团队管得好，他一定要跟大目标有关系
      4. 小目标这种具体的它是一个非终极的状态，需要让它跟小巨大之间形成关
      5. 所以我们每次具体的制定的目标，做的工作的要求、工作的动作，它都是一个一个的细节工作
      6. 我们需要在细节完成的情况之下去堆积更大的有更大价值的目标心态
      7. 所以它不是一个终极的，不能说我跟员工沟通一次，说了一次就够了
      8. 每天可能都需要对这个目标进行微调，或者完成了一个目标之后，要迅速的步入下一个目标
      9. 因为只有通过一个小目标的达成，我们才会完成一个大目标，不是完成一个小目标就够的这是具体的原则。
      10. 怎么办？追问，具体，可测
      11. 想一想，之前跟员工在沟通具体工作的时候的目标是不是清晰的，是不是具体的。

3. Measureable-可衡量的，谁来测，如何测

1. 提供数据就是谁来测
   1. 据会不会不准
   2. 怎么能确定财务的数据是准的？
   3. 要去跟财务去进行一个沟通，跟下面的去达成一致
   4. 我们就按这个数据来取，这个数据未必那么准，但是我们大家如果都认这个数据，这个事儿也是ok的
2. 频率如何确定
   1. 频率多就测一次。
   2. 核酸在北京三天你得测一次，这就是频率
   3. 按每天我们这个收入去进行一次测量，每周，还是每个月这种测量的频次是不一样的
   4. 我们不以这个作为考核数据，我们以周作为阶段性复盘数据
   5. 以日个人数据来复盘就行了
   6. 周团队来复盘，但是月我来作为考核数据
   7. 所以这个评测它的频率到底是什么样的，你就可以把它定下来
3. 测完后该干嘛
   1. 测完完其实就是有没有达标
   2. 没达标我们是不是要去做一些复盘，达标了我们是不是要去进行激励
   3. 连续没达标考虑进行优化，或者进行培训，这些都是测完要干的事儿
   4. 测试不能没有下文，否则数据就没有价值
   5. 团队定下来，目标任务要是可测的
   6. 一定记住要回答问题，就是测完了你干啥
   7. 要让大家明白这个数据一旦测完了，我们下一步是要产生动作和结果的
   8. 尤其是产生激励或者是优化结果的
   9. 要么就讲好的，要么就是让不行的，要让他下去
   10. 那么大家对数据就会非常的重视，没这个动作大家不会重视

4. Attainable-可实现的

1. 吹谁都会
   1. 甚至有些员工讲说，反正你测完了又没有结果是吧？
   2. 这个时候咱就瞎喊呗，喊了领导开心，那咱们就多喊是吧？
   3. 这肯定不是一个健康的管理文化
2. 故意报的很低
   1. 能做1000万，说说老板我这个困难，我只能做100万
   2. 在这个可达到这件事情，领导就要去下功夫
   3. 不能让他特别轻松的不费吹灰之力的就达到
   4. 但是你也不能定一个遥不可及的根本达不到的目标
3. 如何制订合适的目标
   1. 外部合理和内部合理
   2. 内外部的数据给它结合起来
   3. 外部合理是啥？我们看看对手做的怎么样，我们对标的这个竞品他们的数据会是什么样的一个数据
   4. 看一个领导的这个水平
      1. 问业务外部的竞争对手是谁
      2. 让他列2到3个
      3. 问的是他们做的怎么样，他们上一个季度的大概的收入是多少？
      4. 市场占有率是多少？他们的成本大概是什么样的一个情况
      5. 非常清楚，你就知道他打仗是特别有谱的
      6. 要明白对手的情况，所以这个叫外部合理
   5. 可达到内部的合理，我们关注的其实是资源
      1. 不能咱们经常向员工抱怨，领导就是目标定的高，但是不给支持，没给资源，没给资源这件事儿我做不到
      2. 我们要去测算内部资源和我们定的这个跟外部对手的这个目标是不是一致的
         比如说外部对手去年同比时期大概做1000万，那我们觉得我们大概今年。差不多也是1000万上下。我们可以定比如说1100万，或者是1050万，甚至有1000万甚至900万都行
      3. 大概需要给多少资源，我们要给多少的这个投入，要把这个要去进行一个匹配
      4. 考虑的是历史和未来的关系
      5. 如果他说我没对手，或者说我们做的这个是个新项目，对手的这个信息我们拿不
      6. 看历史数据，上个月我们做了多少，或者是去年我们做了多少
      7. 在此基础之上，我们做一定的增加，收入端我们做一定的增加，成本端我们做一定的减少
      8. 时间上我们看看能不能缩短，客户评价上我们看看能不能拉升，你可以跟过去的自己比也是没有问题的
      9. 所以本质上你要做的这个attainable，就是要能达到，就是要建立对标的感觉
   6. 要让团队有对标感
      1. 优秀的销售总监带销售的时候，去竞争对手那里假扮顾客去完成整个咨询流程
         1. 要去看看竞争对手是怎么样去卖这个东西的，然后他在卖的时候到底是用什么样的一些策略
      2. 开放岗位，找竟对人，把他们的产品信息，销售状况，业务指标问清楚
         1. 不一定我们要录取这个人，但是要从这个人嘴里套到信息
      3. 多去参加一些行业的交流，带着信息去跟大家交换
         1. 对方也需要对标
         2. 交换一下大家的目标
         3. 要有这样的一个对标形态

5.R叫relevant，这个叫做相关性

1. 制定目标的时候，我们都是叫大拆

   1. 小小大大是一个双向算的过程，要学会不断的拆，也要学会不断的装回来
   2. 如果不会拆，这个目标是达不到的
   3. 如果不会装，就是大的你拆成小的，但你不会往回装
   4. 战术经常成功，战略处处失败
   5. 带不动更多人，战线不会说谎
   6. 经常我们会说这个领导干活叫东一榔头西一棒子，每一个战术上都打出了风格，但是战术和战术之间没有串联性
   7. 下属会怎么抱怨你呢？就是今天忙这个，明天忙那个，一直都非常的忙

2. 要不断复盘

   1. 有月度的目标会议
   2. 行业复盘周期没那么快，至少要有季度目标会议
   3. 抽一天，先大会定方向，讨论目标
   4. 在一个个人过，定下一个月目标
   5. 基层管理要有周会，周目标

3. 开什么会

   1. 目标会
   2. 学习会
   3. 学习会就是复盘，通过复盘来进行学习
   4. 定目标管理，就是这套动作
   5. 然后怎么定具体的、可测的、可达到的

6. Time-bounded-有时间限制的

1. 有了时间就会有节奏感

   1. 有了节奏感领导就可以开始不做微观管理了，就不需要过程管理
   2. 在两个时间节点中间，不需要参与管理
   3. 天天拉员工开会，没时间干活
   4. 应该到点讨论完成情况

2. 领导只要到时间复盘

   1. 想目标是不是具体的，是不是可测的，是不是可以达到
   2. 部的对手在干些什么？内部的资源怎么样去进行协调
   3. 而不是跟着员工一起去干原来你在一线干的事儿

3. 员工到点交工作不合格

   1. 员工交过来的东西不行要返工
      1. 人都需要去试错成长
      2. 干预越多，越学不会
   2. 带新手，反馈周期缩短
      1. 一天碰一次，但是你不要每个小时碰一次
      2. 干得好的员工，一周碰两次
      3. 特别好可以一周碰一次
      4. 目标商量好，充分的授权和信任
   3. 态度问题的员工，优化掉
      1. 不好好干，这不是能力问题，就是态度问题
      2. 态度问题，直接优化
      3. 能力问题，在时间节点反复教
         1. 不能在他身边一点点教
         2. 反复在节点收作业
         3. 还是不行员工的优势能力和这个岗位不匹配
         4. 换人
   4. 领导要解决谁行的问题
      1. 因为手下的员工不行，而要盯在他边上，领导也不行
      2. 解决的问题不是说他不行，你让他行，而是谁行的问题
      3. 工作布置好，时间确定，中间过程交给员工
      4. 可能也会有各种各样的问题来问你
      5. 分清楚什么问题是该帮着解决的
      6. 什么问题是员工自己的责任，他要去解决，只用沟通
      7. 但总之抓住节奏才是真正的高手

一致性原则和阶段性原则

一致性分为两类

1. 一致性分为两类

   1. 第一类是个人的目标，它内部好几个目标之间要一致性
   2. 第二个团队的目标也需要有一致性

2. 个人的目标要单一

   1. 要有一个核心评估点
   2. 一线销售以收入为考核
   3. 但同时要他注意获客成本，兼顾收入和成本，做利润
   4. 会有冲突感
   5. 抱怨只让马儿跑，不给马儿草
   6. 要会取舍，不要冲突
   7. 两个目标不冲突，可能还能兼顾
   8. 如果这两个目标之间有冲突，下面团队就不知道到底要干些什么的
   9. 核心点就是核心评估点必须首先要达标
   10. 在此次基础上，完成其他目标加一份奖金

3. 团队目标要一致，北极星指标

   1. 部门冲突
      1. 财务管支出，控制成本
      2. 销售要营业额，增加收入
      3. 老板要利润
      4. 目标不一致，团队冲突内耗

   2. 北极星指标

      1. 这个阶段整个团队要围绕一件事情形成打穿一点，形成局面的这样的一种方式

      2. 把业务增长设置为北极星指标

         1. 财务管账每一笔都跟踪，沟通成本一下子就上升
            1. 把周期延长，在预算范围内，只审核不审批
            2. 报备，确保花的合法合规，没有贪污
         2. 如果财务要审批
            1. 耽误业务收入
            2. 业务受阻，推进处理周期延长

      3. 以客户为中心作为北极星指标

         1. 按照SMART原则把任务明确拆分
         2. 各部门认领，按照方向做
         3. 用户买完产品不满意要退款
         4. 客户需求要马上响应
         5. 财务审批要时间，一拖再拖，客户发飙
            1. 就没有真正的以客户为中心
         6. 在合理范围，只审核不审批
            1. 立刻退款，之后内部讨论
            2. 降低怒火，给优惠价，甚至产品免费
            3. 要真实反馈，要口碑，要宣传

      4. 形成局面，就会有势能

         1. 形成口碑之后，我们可能就要去干下一件事儿
         2. 需要拉动收入，比如说我们要降低成本
         3. 比如说我们要形成新的品牌形象，方方面面在不断的去进行调整
         4. 但是在固定的时间范围之内和阶段当中，团队要围绕一件事儿去打通

      5. 检验北极星指标

         1. 问下级的下级，工作目标是什么
         2. 最重要的是什么
         3. 确保他和下级的回复一致
         4. 看我的目标是不是和上级一样
         5. 说出来一样，证明北极星成立，内部一致
         6. 如果不是，是SMART没有作对
         7. 果都做对了，是指标很有相互的冲突，要去做取舍
   3. 一致性和人际关系
      1. 团队的内耗是大家劲不往一处使
      2. 互相拉扯，增加管理成本
      3. 不会管理面对扯皮就和稀泥
      4. 搞人际关系，拉帮结派，变成流言蜚语
      5. 会管理的马上就识别出来了，关系不行是一致性问题
      6. 那坐下来每个成员smart完之后，把一致性原则给套上

不是目标有阶段，而是阶段有目标

1. 目标会随着阶段不断的调整，一个目标只服务一个阶段
   1. 中国处于什么叫社会主义初级阶段，并将长期处于社会主义初级阶段
   2. 这个阶段我们关注的是啥，就要发展生产力
   3. 要满足人民群众日益增长的物质和精神层面的需求
   4. 但是过了这个阶段，我们可能要干别的事
2. 明确阶段是什么，需要的时间
   1. 建立复盘表
   2. 确定什么情况算完成阶段目标
   3. 进入下一个阶段
3. 支持部门如何调整
   1. 阶段性目标需要聚焦，一致性，需要符合SMART的可测量
   2. 达到了，下一个目标，达不到，开会讨论修改
   3. 人力，财务这些不直接参与生产，离业务远的是支持部门
   4. 不同企业跳槽，工作内容相差不大，所以思维固化
   5. 外部市场在变，经济状态在变，团队的这个作战任务在变
   6. 要灵活 ，为阶段性目标让位服务
   7. 本季度做收入，先不谈降本增效，大家为收入服务
   8. 下季度做成本，收入先放一放，大家为降本努力

调动大家一起为之努力原则

1. 目标拆分成另外两类

   1. 第一类是个人的目标
   2. 个人目标是每一个员工，每一个岗位他应该做什么
   3. 组织目标
   4. 组织目标就是个人目标的放大器
   5. 组织目标和个人目标要一致，否则违背了一致性原则

2. 组织目标不是个人目标，是个人目标的累加

   1. 一致性原则，组织目标就等同于个人目标的叠加

      1. 个人目标是向量，会互相抵消
      2. 组织目标是要去做收入，那个人目标就是收入
      3. 如果组织目标是要去以客户为中心，个人目标就是这个客户为中心
      4. 千万不能干的是组织目标是个人为中心
      5. 结果财务的同事们，他们要降本增效
      6. 那如果要符合一致性原则，不仅是面对客户的同事要以客户为中心
      7. 我们的支持团队不管是人力还是财务，也要要以客户为中心
      8. 这个才叫做组织目标等于个人目标的放大器

   2. 如何看个人目标

      1. 一个人目标是否符合smart原则
      2. 个人目标是否符合smart原则，是组织目标是否能实现的前提
      3. 很多人他为什么脑子乱，没有逻辑，讲话都是情绪，好像像个巨婴
      4. 就是因为他脑子里没有框架，没有思想工具
      5. 所以一定要把这个smart原则当一个思想工具
      6. 团队的领导，不要执念于你这个团队的目标
      7. 看员工的目标是不是足够的smart
      8. 组织目标是个人目标的放大器

   3. 领导的目标是个人目标

      1. 领导的目标不是组织目标，组织是一个虚拟概念
      2. 做不好管理的原因是认为领导的目标是组织目标
      3. 为什么？因为组织是人群的虚拟概念，而具体的人都是个人，领导也是个人，所以领导的目标也是个人目标
      4. 领导和我们是平等的，我们都在为组织目标服务
      5. 因此领导的个人目标也必须跟组织目标相关
      6. 领导想升职加薪是个人目标还是组织目标？

   4. 领导的个人目标是成就团队

      1. 领导的个人smart是不够smart的，是虚的
      2. 为他认为他代表了组织目标
      3. 服务管理，帮助每一个团队成员实现目标，这是领导的目标
      4. 帮助每一个团队成员实现个人目标
      5. 按照四大原则领导帮员工实现个人目标就完成了组织目标

   5. 领导的格局在于团队，不在个人

      1. 到了我们这个层次爱国就是爱己--永夜君王
      2. 领导不能帮不行的员工干具体的工作
      3. 是直接替他实现了，不是帮助他实现
      4. 缺资源了领导给他协调，他没缺资源领导不需要协调
      5. 领导不需要招聘但是要正确的人
      6. 换掉能力不行的，留下能力强的

   6. 看领导值不值得跟

      1. 领导想升职加薪显然就是个人目标，他不是组织目标
      2. 那么这个个人目标跟组织目标要拉动收入之间有没有关系
      3. 没有关系，所以他就应该把这件事情放在一边，先去实现组织目标
      4. 不会当领导，就是因为他有非常大的小我
      5. 当领导如果还在算小账，用你升职加薪，自己的职场的发展来去做各种各样的判断，领导是当不好的
      6. 通过帮助团队成长，我们才能实现我们自己的这个小我目标
      7. 小我目标凌驾在组织目标之上，会觉得团队没有办法改
      8. 如果他一直认为他的目标就是组织，这个领导还是需要去被提醒、被告知、被沟通的
      9. 如果他仍然很坚持，他的目标就是组织目标，这个领导也可以不用太跟他干了，因为他基本上没有弄清楚，他作为一个个体是不能够代表组织的

3.使命愿景、价值观

使命愿景价值观

1. 什么叫做使命愿景价值观

   1. 实际说白了就是我们要做什么，以及我们为什么要做这个，而不是其他
   2. 使命愿景、价值观说到底是什么？
   3. 5到10年的长期目标

2. 例子友邻优课使命愿景价值观，愿景就是说要影响4亿中国英语学习者

   1. 注意当时我们用的一个词叫做影响，也就是说不是我们自己去教四个亿
   2. 而是说要把我们的这一套学无用的英文，做自由的灵魂这样的方式，让四亿人往这个方向走
   3. 为什么定的是四个亿呢？因为中国英语学习者大概的范畴就是四个亿
   4. 打算用多长时间做到5到10年，所以现在在做的课，就要去想一个问题，到底应该做什么课？
   5. 比如说我们出了一个小课，这个课有没有未来影响的机会？它是不是符合我们倡导的这种学无用的英文，做自由的灵魂的

3. 也就是先定好我们到底要做这个东西，是不是符合使命愿景价值观的

   1. 因为在这件事情上我们说过目标要怎么样，要大拆小，但是要小聚大
   2. Smart原则当中R这个部分就是说要有相关性，你千万不能干的一件事情是，我每次定的这个目标具体的实际都实现了，但是它加在一起跟我这家公司的使命、愿景、价值观没关系
   3. 那你这个公司实际就做不到利出一孔
   4. 的使命、愿景、价值观只是写在墙上的这个东西一点用都没有
   5. 但是如果你能够把它当成日常制定目标的工具，这家企业就会变得特别的厉害

4. 经营指标和愿景的区别

   1. 收入指标、有成本指标、有利润指标，但这些叫经营指标
   2. 它并不是一家公司的目标，它只是手段而已
   3. 要证明你这家公司做得好，有了利润，才能去实现更大的目标
   4. 要不要赚钱，那肯定要
   5. 赚钱才能让企业活5到10年，但不是赚钱为目的

5. 愿景是为了聚焦

   1. 为什么不做？原因很简单，使命、愿景、价值观
   2. 只有这样才资源聚焦
   3. 你做到了资源聚焦，你就不会遇到资源不足的情况
   4. 今天又想做这个，明天又想做那个，资源肯定是不足的
   5. 但是如果能做到，我就是干一件事儿，而且是5到10年我就干一件事
   6. 你的资源肯定不会说不够，因为你的力量不会四散开
   7. 资源如果聚焦了，目标也聚焦了，他就能完成

6. 长期主义延展目标

   1. 具备长期主义5到10年，每次做月度季度的经营目标时，想一想，我这个事儿跟长远的目标之间有没有相关性。
   2. 而且利用这一点，会发现能消除团队当中很多没有必要的内耗
   3. 很多时候我们发现这些内耗都是在细节上的
   4. 很多时候团队愿意把这个细节的问题给发散，或者说给它放大成一个主要问题
   5. 但是一开始那延展目标做基准，细节的冲突，每个人，每个团队都会去避免
   6. 不会引起相互之间内耗的这样的一些问题

战略选择

1. 什么是战略目标
   1. 战略的本质是面对外部的，面对未来的
   2. 不是面对内部和当下的
2. 要做差异化还是要做成本领先
   1. 先定性，在选择系统
   2. 是要拼成本拼效率，拼执行
   3. 还是要第一个吃螃蟹
3. 差异化，用OKR
   1. 想法来自下面，定大方向，去做差异化
   2. 对标对手，又要不一样，调动积极性，自己的想法，实践起来也容易
   3. 大家互相不理解KPI容易推卸责任，没有主动性
4. 成本领先，那就是KPI
   1. 不断的把这个流程精益化
5. 目标制订具备外向性，不要搞内向性指标
   1. 这个财务、人力定着目标就变成定成内向型指标了
   2. 比如说要降成本，怎么降？跟去年比，跟自己比，有的时候是内向型的
   3. 外向型考虑两个侧面，一个是什么？对手在干啥？
   4. 我们要对标对手，对手的成本10%，我们30%，必须这样
   5. 第2个就是考虑用户
   6. 用户有什么新的需求，我们没满足的，市场上是空白的，朝这个方向来看
6. 布置完任务和复盘间不要干扰员工
   1. 目标要根据市场和对手调整，不能太简单也不能太难
   2. 到节点检查和复盘员工任务
   3. 过程中不要教，不要干涉，否则无法考察
   4. 保姆领导了，员工一点也没成长，最后你累得要死
   5. 期间领导做对标，领导到外面去摸情况
   6. 为下一次的目标制定做前期准备
   7. 领导走流程三件事
      1. 第一件事儿外部的现状，外部市场对手用户怎么回事儿，把数据呈现一下
      2. 第二叫呈现与布置作业
      3. 检查和复盘员工任务

内部设计sweat模型

1. SWOT
   1. S代表优势
   2. W 代表弱势
   3. O代表的是机会
   4. T代表的是威胁
   5. 
   6. 
2. 第二象限
   1. 既是机会也是我们的优势
   2. 就要扩大投入冲进去赚他一笔
3. 第三象限
   1. 如果这个是外部的风险，但是是我们的优势，应该怎么样去考虑呢？
   2. 要等待，不能拿自己的优势去碰这个外部的风险之所在
4. 第一象限
   1. 外部既是优势，但是是我们的弱势怎么办？
   2. 我们要学会去转移转化，去构建优势
   3. 在抓住这个机会之前，把优势要给它构建出来
5. 第四象限
   1. 又是外部的威胁，又是自己的劣势，退出是吧？
   2. 评估完不行赶紧撤，打不过就撤
6. 通过这个sweat让大家一起列，注意不是你来列的，是让大家来列的
   1. 需要干的事儿是把外部的市场对手的情况，用户的数据把它展现出来
   2. 然后内部开始讨论我们的优势劣势是什么
   3. 千万记住定目标的时候不是拍板

如何拍板

1. 千万记住定目标的时候不是拍板
2. 管理是科学不是艺术，不要拍脑袋的，要基于数据
   1. 为什么平常的日常工作这个目标定不好？
   2. 就是在于全是拍脑袋的，全是接上峰的指令，接领导的意志，我们来进行拆解
3. 第一件事儿，就是把现状明确
4. 第二件事儿是问问题和挑战，把问题和挑战列出来，团队要共同讨论，要做好访谈
   1. 这个时候就让大家说我们的问题是什么，根据现状我们会遇到哪些挑战，大家都说一说，开会的时候都讲一讲
5. 打破小会不发言，私底下八卦的团队的氛围
   1. 领导一定要，公正、公平、公开，利用制度去管人
   2. 而不是用威去压别人，不要总觉得自己位高一等，下面的人就得服你
   3. 要让大家在小会愿意主动发言
   4. 把事情当成是自己的事儿去看待
   5. 否则小会不发言，领导白话，私下大家喷
6. 学会提问参与行动
   1. 要让团队说，别自己说
   2. 然后根据团队列出来的问题和挑战以及现状制订计划
   3. 参与目标的制定和团队成员各自书写
   4. 不需要在会议当中达成共识
   5. 全部都记下来，发给各位散会
   6. 让员工交工作目标和下一步时间表
   7. 一个月或者一个季度的写上来汇总

员工分级处理

1. 员工分为S，A，B，C，D五级，从自己的工作安排中可看
   1. S：会给你方法，会给你时间表，会管你要资源
   2. A：他会有一点小方法，明显感觉主动，但你给他活他会干
   3. B：啥也不知道，写不出来动静，没有什么逻辑，而且不主动
   4. C：表现很差，淘汰线
   5. D：根本就不写，或者是乱写
2. 处理方式
   1. S级的我们是用OKR来做的
      1. S级的员工方法什么什么这些东西全都有了，按他说的来
   2. A级的有一些OKR
      1. 他的想法跟S的有没有什么相关性，你需要解决的是什么？他主动的问题？
      2. 我们需要去激活他，跟他去谈谈心，好好努力，有什么顾虑，有什么个人的想法，跟领导沟通
   3. B直接KPI进去了
      1. 不是不知道吗？我把这个该给你拆的任务给你拆明白
   4. D类的那基本上就是dark
      1. 一定会不辅导，我不愤不启，不悱不发
      2. 他不愿意问，不愿意干，我也不需要去激活他
   5. 绩效给他定的特别的清，特别的smart
   6. 而且一定要写下来，一定要白纸黑字，一定要形成文件，一定要让他有这个确认
   7. 直接邮件或者是办公软件给他确定
   8. 靠这个动作，优化他，把他们放在团队里，一占成本，二干扰积分，应该把它从这个公司请走
3. 行动计划不要在会上下决定
   1. 大家回去写写完了分出来不同的层次
   2. 然后领导来把握这个总的方向
      1. 下属说领导改，怎么改？不要现场改
      2. 现场改S级的员工，这事你不是学我吗？
      3. 或者说你懂啥，不要现场改，看完了以后再改
      4. 给自己赢得这种思考的时间，然后大家要认
      5. 确定下来，大家要认，然后开始动起来了
      6. 然后紧接着就去复盘

思维导图

一

• 管理的本质

  • 让下属明白什么是最重要的
  • 目标管理为核心
  • 避免过程管理中的问题
  • 不过度干预
  • 激励员工主动性

• 工作目标的制定

  • 方法论
  • KPI（自上而下）
  • OKR（自下而上）
  • 适用场景
  • 熟悉业务 vs 探索业务
  • 体力劳动 vs 知识劳动
  • 稳定环境 vs 变动环境
  • 标准化与非标准化任务
  • 混用可能性
  • 结合实际情况灵活运用

• KPI与OKR的区别

  • 定义与实施方式
  • KPI：自上而下
  • OKR：自下而上，强调方向与成果
  • 影响因素
  • 业务类型
  • 外部环境
  • 企业文化

• 设定良好工作目标的原则

  • 明确性
  • 可衡量性
  • 可达成性
  • 相关性
    -时限性

• 提升团队执行力的策略

  • 采用合适的管理工具
  • 鼓励自主性和创造性
  • 加强沟通与反馈
  • 公平公正的评价体系

二

• SMART原则

  • 具体(Specific)
  • 通过追问使目标明确
  • 目标应可测量
  • 可测(Measurable)
  • 确定测量方法和标准
  • 明确谁来负责测量
  • 规定测量的频率
  • 可达成(Achievable)
  • 目标需实际可实现
  • 对外合理与内部合理匹配
  • 关注历史数据和未来趋势
  • 相关性(Relevant)
  • 分析目标间的逻辑关系
  • 把握短期目标与长期目标的联系
  • 时限(Timeline)
  • 设定明确的时间表
  • 确保目标实现的时效性

• 目标设定的注意事项

  • 目标应具体明确、可量化
  • 考虑内外部因素，确保目标可行性
  • 目标应具有相关性，促进整体目标的实现
  • 设定合理的时间表，监控进度并适时调整
  • 实施目标的过程中，管理者的角色定位和职责
  • 干预时机的选择
  • 授权与信任的重要性
  • 复盘与反馈机制的建立
    

三

• 管理原则

  • 一致性原则
  • 个人目标一致性
    • 相关性：内部多个目标需一致
    • 解决冲突：取舍原则，确定优先级
  • 团队目标一致性
    • 相关性：各部门目标需一致
    • 方法：设定北极星指标，聚焦关键目标
  • 阶段性原则
  • 相关性：目标随阶段变化而调整
  • 实施：明确阶段，建立复盘时间表
  • 动态性原则
  • 相关性：强调目标的动态调整
  • 实施：根据环境变化及时调整策略
  • 调动性原则
  • 相关性：调动全员积极性共同达成目标
  • 实施：明确角色与责任，激励措施

• 目标制定

  • SMART原则
  • 明确（Specific）
  • 可衡量（Measurable）
  • 可达成（Achievable）
  • 相关性（Relevant）
  • 时间限制（Time-bound）
  • 标准化流程
  • 个人目标
    • 制定标准：依据SMART原则
    • 关注点：个人目标与组织目标一致
  • 组织目标
    • 构建方式：个人目标累加
    • 注意事项：避免冲突，聚焦关键领域

• 领导角色

  • 个人目标与组织目标的关系
  • 领导目标：服务于帮助团队成员达成个人目标
  • 错误观念：领导目标等同于组织目标
  • 管理者职责
  • 协调资源：确保团队成员有足够的资源完成任务
  • 提升团队：帮助团队成长，促进个人与组织目标同步实现

• 总结

  • 管理与目标制定的关键在于保持一致性、阶段性和动态性
  • 领导者的角色是协助团队成员达成个人及组织目标
    

四

• 目标管理的重要性

  • 占管理工作的80%
  • 关键于使下属明确优先级

• 制定目标的前期准备

  • 使命、愿景、价值观
  • 定义公司的行为准则
  • 指导目标的制定
  • 战略选择
  • 差异化 vs 成本领先
    • 选择适合企业的路径
    • 影响目标制定策略

• 目标制定会议前的准备

  • 外部环境分析
  • 市场对手
  • 用户需求
  • 内部条件评估
  • SWOT分析
    • 优势（S）
    • 劣势（W）
    • 机会（O）
    • 威胁（T）

• 目标制定过程

  • 展现与布置作业
  • 公开透明
  • 基于事实和数据
  • 讨论问题与挑战
  • 激励团队参与
  • 公正、公平、公开
  • 分层管理
  • S/A/B/D员工分类
  • 不同级别的引导与激励

• 行动计划与执行

  • 让下属制定行动计划
  • 领导的角色是指导而非直接操作
  • 实施目标管理和反馈机制

• 复盘与调整

  • 定期回顾目标完成情况
  • 根据实际情况调整目标
  • 保持目标与组织战略一致

• 附加知识点

  • 六顶帽子的思维工具
  • 在开会中应用，提高决策质量
  • 管理的本质不仅是指挥，更是激发团队潜力